Вот уже 14 лет я работаю в пивной отрасли, а что может быть проще, чем варить и продавать пиво? Поэтому все сложные идеи я обычно не рассматриваю: зачем терять время – мы же не в науке работаем. Исхожу из того, что в менеджменте все должно быть просто. И считаю, если человек не может на половине листа А4 изложить, что он хочет, лучше даже и не начинать этот бизнес‑проект. Пусть сначала сам в нем разберется.
У такого подхода есть слабое место – не все простые идеи верны. Возьмем в качестве примера широко известный подход «управление по результатам». Менеджеру задают KPI – Key Performance Indicators, а через год акционер смотрит, что выполнено, а что нет.
И вот она, сила простоты! Если цель достигнута, то менеджер молодец, получает заслуженный бонус и становится первым в очередь на продвижение. Не достигнута – значит, нет бонуса, а есть плохой менеджер. И если он не выполняет KPI на протяжении нескольких периодов, то его полагается уволить или хотя бы перевести на другую должность. Ведь не справляется человек! Что же может быть проще?
Эта простота обманчива и таит в себе много подводных камней. Допустим, результаты работы менеджера по продажам явно не в его пользу. Говорит ли это о его некомпетентности? Вовсе нет – могут быть десятки других причин: на рынок вышел новый конкурент, государство ввело дополнительные ограничения, увеличивающие затраты, либо в стране экономическая депрессия и у людей стало просто меньше денег.
Обратная ситуация – сотрудник рапортует о росте продаж. И это опять‑таки может быть вызвано иными факторами: конкурент допустил серьезную ошибку, неожиданно экономика страны начала бурно расти или же просто, как в случае с пивом, было очень жаркое лето. Каждый из вас без труда приведет десяток примеров, когда внешние обстоятельства могут непрогнозируемо помочь либо навредить бизнесу.
Если мы постоянно продвигаем сотрудника, то он гарантированно достигнет позиции, на которой некомпетентен. Поэтому, кстати, хороший продавец не всегда оказывается хорошим директором по продажам. Посмотрите в своих компаниях – не слишком ли часто сотрудник, бывший молодцом на линейном уровне, не справляется с руководством людьми? В менеджменте это называется принципом Питера.
Чтобы упорядочить такие внешние закономерности, я обычно строю график, в котором по горизонтали – степень везения, а по вертикали – личный успех менеджера. Получается квадрат, который я делю на четыре части. Каждая из них – сочетание внешних обстоятельств и личных достижений менеджера.
Сложно? Да, придется потратить время, чтобы разобраться в случае каждого конкретного сотрудника. И поэтому многие топ‑менеджеры идут по самому легкому пути: вместо того, чтобы рисовать графики и анализировать каждый случай, они рубят с плеча. Достиг – молодец, не достиг – в сад!
То, что управленцы выбирают подобный подход, объясняется не только их ленью. Никто не хочет выглядеть идиотом перед большими боссами из европейской или американской штаб‑квартиры. Как это, скажут они, вы не дали заслуженный бонус менеджеру, который выполнил все поставленные задачи? Или – еще ужаснее – наградили человека, который не выполнил цели? Им же оттуда не видно, что в далеком городе Л. мэрия запретила продавать пиво в киосках и наши объемы от этого сильно пострадали. Или что на курорте К. все лето были такие дожди, что почти никто не приехал отдыхать.
Такая простота разрушила многие бизнесы. Потому что 50% сделавших карьеру боссов и 50% уволенных – вовсе не те, кто этого заслуживает… Все из‑за топорного применения вполне правильного метода KPI. Буквальное «управление по результатам» приводит всегда к одному и тому же плачевному результату. Будьте сложнее, это стоит времени.